Comprendre avant d’intérpréter
Certaines difficultés ne racontent pas toute l’histoire
Un collaborateur compétent, investi et apprécié de son équipe peut pourtant rencontrer des difficultés récurrentes à organiser son travail, respecter certaines échéances ou maintenir une régularité dans ses performances. Ces situations suscitent parfois des interrogations, voire des incompréhensions : manque d’organisation ? difficulté à gérer les priorités ? désengagement ?
Avant de tirer des conclusions, une première question mérite d’être posée :
ce fonctionnement est-il présent depuis longtemps ou est-il apparu récemment ?
Cette distinction est essentielle. Une modification récente des capacités attentionnelles ou organisationnelles peut être liée à un stress chronique, à une surcharge cognitive, à un épuisement progressif, à certains événements de vie ou encore à des variations hormonales. À l’inverse, lorsque ces particularités sont présentes depuis l’enfance et dans différents contextes de vie, elles peuvent traduire un fonctionnement neurodéveloppemental spécifique, comme le trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH).
Pour un manager, l’enjeu n’est pas d’établir un diagnostic, mais de comprendre ce qui peut influencer le fonctionnement du collaborateur afin d’adapter son accompagnement.
Pourquoi deux personnes ne mobilisent-elles pas leurs ressources de la même manière ?
Le cerveau ne se contente pas de traiter les informations. Il doit également sélectionner les éléments importants, planifier les actions, résister aux distractions, estimer le temps nécessaire à une tâche, mémoriser plusieurs informations simultanément et maintenir un effort jusqu’à l’objectif.
Cet ensemble de processus correspond aux fonctions exécutives, principalement orchestrées par le cortex préfrontal en interaction avec les circuits fronto-striataux. Ces réseaux cérébraux sont modulés notamment par la dopamine et la noradrénaline, deux neurotransmetteurs impliqués dans la motivation, l’attention et l’initiation de l’action.
Chez les personnes vivant avec un TDAH, ces réseaux présentent un fonctionnement différent. Les recherches montrent qu’il ne s’agit pas d’un déficit de connaissances ou de compétences, mais d’une difficulté à mobiliser efficacement ces ressources au moment où elles sont nécessaires.
Concrètement, une tâche parfaitement comprise peut rester difficile à initier, tandis qu’une activité stimulante ou urgente sera réalisée avec une efficacité remarquable.
Cette variabilité constitue l’une des caractéristiques les plus déroutantes pour l’entourage professionnel.
Ce que le manager observe et ce qui se passe réellement
À première vue, certaines manifestations peuvent sembler contradictoires :
- difficulté à hiérarchiser les priorités ;
- démarrage tardif d’une tâche pourtant importante ;
- oublis réguliers ;
- alternance entre périodes de très haute performance et désorganisation ;
- difficulté à estimer la durée d’un projet ;
- fatigue importante en fin de journée.
Ces comportements sont parfois interprétés comme un manque de rigueur ou d’implication. Pourtant, ils peuvent traduire une sollicitation beaucoup plus importante des fonctions exécutives.
Prenons un exemple. Lorsqu’une consigne est donnée oralement pendant plusieurs minutes, le cerveau doit simultanément écouter, sélectionner les informations pertinentes, les maintenir en mémoire de travail et commencer à élaborer un plan d’action. Chez certaines personnes, cette mémoire de travail atteint rapidement sa capacité maximale, augmentant le risque d’oublis malgré une écoute attentive.
L’écart entre les attentes du manager et le fonctionnement réel du collaborateur provient souvent de cette différence invisible.
L’effort de compensation : une réalité souvent méconnue
L’un des aspects les moins visibles du TDAH en entreprise est la quantité d’énergie consacrée à compenser les difficultés du quotidien.
Beaucoup de collaborateurs mettent en place leurs propres stratégies : listes, rappels, alarmes, tableaux, vérifications répétées ou relecture systématique de leur travail.
Ces adaptations permettent souvent de maintenir un bon niveau de performance, mais au prix d’un effort cognitif important.
À long terme, cette mobilisation permanente peut générer une fatigue significative et parfois conduire à une diminution progressive des capacités d’adaptation.
Attention aux confusions : pourquoi le dialogue est essentiel
Toutes les difficultés attentionnelles ou organisationnelles ne relèvent pas d’un TDAH. Un stress chronique, une surcharge mentale, une phase d’épuisement en construction, des troubles du sommeil, certains problèmes de santé ou encore des fluctuations hormonales peuvent entraîner des manifestations similaires : difficultés de concentration, baisse des capacités organisationnelles, irritabilité ou fatigue cognitive.
La distinction ne repose donc pas uniquement sur les symptômes observables, mais également sur leur histoire, leur évolution dans le temps et le contexte dans lequel ils apparaissent.
C’est précisément dans cette démarche que la culture du feedback prend toute son importance.
Avant d’interpréter un comportement ou d’en tirer des conclusions, le dialogue permet de mieux comprendre ce qui se joue réellement. Un feedback fondé sur des observations factuelles, formulé avec clarté et dans un climat de confiance, offre au collaborateur un espace pour partager son vécu, mettre en lumière d’éventuelles difficultés et contribuer à la recherche de solutions adaptées.
Cette approche aide à distinguer ce qui peut relever d’un fonctionnement neurodéveloppemental spécifique de ce qui est davantage lié à une situation transitoire, comme une surcharge de travail, un stress prolongé ou un début d’épuisement. Elle limite les interprétations hâtives et favorise des décisions plus justes, tant pour le collaborateur que pour l’organisation.
Dans cette perspective, le feedback ne constitue pas uniquement un outil d’évaluation de la performance. Il devient un véritable levier de compréhension, permettant d’objectiver les situations, de vérifier les hypothèses et d’ajuster, lorsque cela est nécessaire, les modalités d’accompagnement ou l’environnement de travail.
Ce que le management peut réellement changer
Le rôle du manager n’est pas de modifier le fonctionnement neurologique d’un collaborateur. En revanche, il peut agir sur l’environnement de travail.
Quelques ajustements simples réduisent souvent la charge cognitive :
- clarifier les priorités ;
- découper les projets en étapes identifiables ;
- compléter les consignes orales par un support écrit ;
- limiter les interruptions évitables ;
- organiser des points de suivi courts et réguliers ;
- expliciter les attentes plutôt que de les laisser implicites.
Ces adaptations profitent d’ailleurs à l’ensemble de l’équipe, bien au-delà des personnes concernées par un fonctionnement attentionnel spécifique.
Changer de regard
L’objectif n’est pas d’expliquer toutes les difficultés professionnelles par un fonctionnement neurodéveloppemental, ni de rechercher un diagnostic derrière chaque situation.
Il s’agit plutôt de développer une lecture plus nuancée, fondée sur l’observation, le dialogue et la compréhension des mécanismes cognitifs impliqués.
Lorsqu’un manager remplace l’interprétation par la curiosité, il ouvre un espace permettant d’identifier les véritables leviers d’action. Cette posture favorise à la fois la performance, la qualité de vie au travail et l’engagement durable des collaborateurs.
Pour vous accompagner
Marie Humbert-Burgener
Coach certifiée ICF | Coach spécialisée en TDAH Adulte et leadership
www.humbert-burgener.coach
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